Piše: Antonio Zrilić, Logiko

Upravljanje dobavljačima znači oblikovanje, vođenje i razvoj sadašnjih i budućih odnosa kupac-dobavljač. Da bismo pavilno oblikovali željene odnose sa partnerima-dobavljačima, trebamo si postaviti pitanja poput ovih:

• Kako odabrati najbolje dobavljače?
• Kako oblikovati i voditi bazu dobavljača na strateškoj razini?
• Koliko su dobri moji dobavljači i kako mogu dobiti objektivnu procjenu? â Kako možemo biti sigurni da kupujemo od najboljih dobavljača?
• Što učiniti kada identificiramo dobavljačeve slabe točke?
• Kako možemo proširiti raspon obveza izabranih dobavljača, i koji dobavljači su pogodni?
• Kako se nositi s dobavljačima koji imaju pregovaračku snagu zbog visokog nabavog volumena?

Holističko upravljanje dobavljačima uključuje niz aktivnosti. Neke od njih smo spomenuli u prethodnim nastavcima, kao što je izbor i ocjenjivanje dobavljača. Međutim, to su čisto operativne aktivnosti, koje nisu same sebi svrha iako se one pretvaraju upravo u to, u nedostatku strategije i šire slike.

KLASIFIKACIJA DOBAVLJAČA

Prvo pravilo koje treba primijeniti u fazi optimizacije dobavljača je da nema evaluacije bez posljedica! Nakon ocjenjivanja možemo uspoređivati rezultate ocijenjenih dobavljača pa tako kao i svugdje neki dobavljači imaju više bodova dok ih neki imaju manje. Sustav ocjenjivanja može imati različite skale što se tiče ukupnog broja bodova. Ja sam konkretno imao iskustva s ocjenjivanjem u rasponu od 1-5 kao i skale od 1-100 bodova. Ono što je bitno za kvalitetan sustav evaluacije je da odabrana skala ima barem tri kategorije.

Ako na primjer uzmemo skalu od jedan do sto bodova, onda dio dobavljača možemo klasificirati u kategoriju s najbolje ocijenjenim (Top) dobavljačima koji imaju između osamdeset i sto bodova. U sljedeću grupu spadaju dobavljači koji kroz evaluaciju skupe 60-80 bodova i za njih možemo reći da uvjetno zadovoljavaju. Ova kategorija je iznimno bitna za fazu optimizacije jer s tim dobavljačima treba postići da prijeđu u “gornji dom”. I zadnja grupa su oni dobavljači koji imaju ispod 60 bodova i od kojih u pravilu ne bi trebali primati robu.

STANDARDI I KRITERIJI

Postoji anegdota u kojoj je jedna tvrtka uvodila novi ERP sustav s kojim je implementiran i sustav za automatsko ocjenjivanje i kasifikaciju dobavljača. Nakon mukotrpnog posla uvođenja i određivanja svih kriterija i skala za ocjenjivanje, pojavilo se jedno pitanje. Odgovorne u odjelu nabave je interesiralo je li moguće da se rezultati ove evaluacije, koji su transparentni, mogu na određeni način “frizirati” ili barem prikriti.

Na začuđeni pogled implementatora oni su spremno nastavili da oni imaju neke dobavljače koji ne zadovoljavaju kriterije ocjenjivanja – ali i dalje moraju s njima raditi. Naime, to su jedini dobavljači za te materijale (da stvar bude gora, to su multinacionalne korporacije) i oni nemaju s kim drugim raditi iako je usluga loša. Naravno, klasifikacija dobavljača je samo prvi korak u optimizaciji dobavljača koja je možda najvažnija faza upravljanja dobavljačima – pored već opisanih izbora dobavljača i njihovog ocjenjivanja.

Postoje još neki standardi i alati za optimizaciju i razvoj odnosa s dobavljačima o kojima ćemo govoriti u sljedećim nastavcima: Upravljanje bazom dobavljača; Optimizacija dobavljača; Integracija s dobavljačima; Upravljanje strateškim dobavljačima.

[Iz arhive Progressiva: Objavljeno u ožujku 2013. god.]

Piše: Antonio Zrilić, Logiko

Proces upravljanja dobavljačima jedan je od glavnih zadataka svakog profesionalca u nabavi. Tri su glavne komponente upravljanja dobavljačima: selekcija dobavljača, vrednovanje ili ocjenjivanje te optimizacija dobavljača.

SELEKCIJA

Stalna potraga za kvalitetnim dobavljačima te njihov izbor ili proces odabira središnji je zadatak svakog profesionalca u nabavi. Više je potencijalnih razloga za traženje novog dobavljača: cijena je previsoka, kvaliteta se pokvarila, nepouzdanost, sumnja u opstanak tvrtke ili je druga prilika jednostavno predobra. Danas su inovativni izvori podataka o dobavljačima oglasi za zapošljavanje jer samo kvalitetne tvrtke traže nove djelatnike. Isto tako stručna udruženja i asocijacije nude nam nepresušan izvor podataka o dobavljačima.

VREDNOVANJE ILI OCJENJIVANJE

Tri su glavna elementa vrednovanja dobavljača:

Dobavljači (oni koje se ocjenjuje) – treba biti dosta ekonomičan u tome koje dobavljače ocjenjivati jer je to posao koji zahtjeva vrijeme. I u ovom slučaju korisno je poslužiti se dobrim starim Paretom odnosno uzmemo 20 posto dobavljača sa najvećim volumenom kao i one bez kojih tvrtka ne bi mogla poslovati.

Ocjenjivači (oni koji ocjenjuju) – s obzirom da sa dobavljačima nije zainteresiran samo jedan odjel poduzeća (najčešće nabava) nego i ostali dijelovi poduzeća (kao što je skladište, proizvodnja, knjigovodstvo i dr.) potrebno je mjeriti dobavljača iz različitih kutova. Nabava je zainteresirana za točnost isporuke i količina, ali su proizvodnja i odjel za kontrolu kvalitete zainteresirani za kvalitetu proizvoda i materijala. Isto tako, skladište gleda kvalitetu pakiranja, a knjigovodstvo može ocijeniti kvalitetu financijskih dokumenata (ima li pogrešaka, ponovnih knjiženja i slično).

Treći element u ocjenjivanju dobavljača su mjere učinkovitosti, odnosno kriteriji prema kojima se ocjenjuju. Neki od kriterija koje nabava može ocjenjivati su pravovremenost isporuke, pouzdanost količina, cijena, uvjeti plaćanja i sl. Jedan od učinkovitih načina ocjenjivanja dobavljača je odlazak u njegovu firmu i njegove poslovne prostore, radionice i tvornice te ocjenjivanje na licu mjesta. Ovakav način ocjenjivanja naziva se vizita ili audit.

OPTIMIZACIJA

Da biste pravilno upravljali dobavljačima morate odabrati prikladnu strategiju koja je u skladu sa strategijom poduzeća. Do sada je dominirajuća strategija u nabavi bila koncentracija na smanjenje troškova. Kada govorimo o smanjenju troškova onda moramo biti svjesni da tu postoje određena ograničenja ako se koristimo samo taktičkim tehnikama kao što je na primjer pregovaranje. Puno veće rezultate postižemo strateškim pristupom upravljanju nabavom i dobavljačima. Jednostavnije rečeno, treba povećati cijeli kolač, a ne se natezati oko toga koliki ćemo dio od onog sićušnog kolača izvući.

Stoga je u fazi optimizacije dobavljača potrebno definirati strategiju prema dobavljačima. To bi značilo strateški sagledati mogućnost zamjene dobavljača ili poboljšanja njegovih performansi. U svakom slučaju, treba imati strategiju prema dobavljačima. Uređeni sustav upravljanja odnosima s dobavljačem (Suplier Relationship Management – SRM) je integrirani i sveobuhvatni pristup vođenju i usmjeravanju svakodnevnih odnosa sa dobavljačima. Sastoji se od softvera i poslovnih procesa koji čine suradnju i povezanost te usklađuju aktivnosti poduzeća sa dobavljačima. SRM je usmjeren na pomaganje poduzećima u održavanju odnosa s dobavljačima, smanjivanjem troškova i upravljanjem rizicima povezanim s tim odnosima.

[Iz arhive Progressiva: Objavljeno u listopadu 2012. god.]